20 may 2012

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS



Por  lo general  un programa de la APO tiene  cuatro componentes:
La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera  tangible.
La participación en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
Un plazo explicito
Cada objetivo  tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de  tres  meses, seis meses o un año.
Retroalimentación acerca del desempeño
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar  y corregir sus propiasacciones.

Características de la Administración por Objetivos


La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas deresponsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipios básicos.
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinación de Objetivos
La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
·         1. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
·         2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
·         3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
·         4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos
·         1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
·         2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
·         3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son
·         1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
·         2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
·         3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos
·         1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
·         2. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
·         3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
·         4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
·         1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
·         2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
·         3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
·         4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
·         5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
·         6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
·         7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
·         8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
·         1. Los mercados atendidos por la empresa.
·         2. La competencia.
·         3. Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
·         1. Objetivos organizacionales globales.
·         2. Las actividades seleccionadas.
·         3. El mercado previsto por la empresa.
·         4. Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
·         5. Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
·         6. Integración vertical.
·         7. Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.
·         1. Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
·         2. Planeación del desarrollo del producto/mercado.
·         3. Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
·         4. Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos cuatro planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la Administración por Objetivos


La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
·         1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
·         2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos:
·         1. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
·         2. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
·         1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
·         2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
·         3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
·         4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
·         5. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
·         6. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

Críticas de la Administración por Objetivos


Los diez pecados capitales de Humbre de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
·         1. No lograr la participación de la alta gerencia.

·         2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
·         3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
·         4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
·         5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
·         6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
·         7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
·         8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
·         9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
·         10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
Críticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.
·         1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
·         2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
·         3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
·         4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
·         5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.
Otras Críticas
·         1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
·         2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
·         3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
·         4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

Ventajas de la Administración por Objetivos


Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
·         1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
·         2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
  Según el  libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas
Mejoría de la administración
Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
Clarificación de la organización
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
Estímulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos


  Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas

·         1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
·         2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
  Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas
Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

Conclusión

Al finalizar esta investigación, doy por segura que entendí, que definidamente la Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.


LA TEORIA DE LAS CINCO ESES “5 S” Y "7 S"

LA TEORIA DE LAS CINCO ESES “5 S”
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés. 

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
· Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

SEIRI: CLASIFICACIÓN. SEPARAR INNECESARIOS

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
 I.        Propósitos:
·         Hacer un trabajo fácil al eliminar obstáculos.
·         Eliminar la concepción de cuidar las cosas que son innecesarias.
·         Evitar las interrupciones provocadas por elementos innecesarios.
·         Prevenir fallas causadas por elementos innecesarios.
 I.        Beneficios:
·         Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.
·         Más espacios.
·         Mejor concepción espacial.
·         Mejor control de inventarios.
·         Menos accidentes en las áreas de trabajo.
·         Espacios libres y organizados.
 I.        Normas para Seiri:
Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
·         Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
·         Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
·         Tarjetas de Colores Intensos: para facilitar su identificaron, pueden ser de colores fluorescentes, su color ayuda a identificarlos rápidamente aún estando a distancias alejadas.
 I.        Control e Informe Final:
Es necesario llenar el formato de Evaluación SEIRI para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha.
SEITON: ORDENAR. SITUAR NECESARIOS
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
 I.        Propósitos:
·         Prevenir las pérdidas de tiempo en la búsqueda y transporte de objetos.
·         Asegurar que lo que entra primero sale primero.
·         Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar, esto con el fin de evitar retrocesos y además organizar un buen rol de trabajo para eliminar los tiempos de demora.
·         Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecución de las operaciones.
·         Establecer sistemas de control visual que permitan tanto a nivel del personal de la empresa como a nivel externo, ubicar fácilmente los lugares y los objetos, así como también entender los procesos productivos y los procedimientos existentes.
 I.        Beneficios:
·         Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos, economizando tiempo y movimiento.
·         Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado.
·         Ayuda a identificar cuándo falta algo.
·         Da una mejor apariencia.
 I.        Normas para Seiton:
·         Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
·         Definir las reglas de ordenamiento
·         Hacer obvia la colocación de los objetos
·         Clasificar los objetos por orden de utilización:
1.     
2.    Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.
3.    De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
4.    De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica)
5.    De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo
6.    De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
7.    Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
 SEISŌ: LIMPIEZA. SUPRIMIR SUCIEDAD
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
 I.        Propósitos:
·         Facilitar la elaboración de productos de calidad.
·         Combinar la limpieza con la inspección de manera que se detecten fallas a tiempo.
·         Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable.
 I.        Beneficios:
·         Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
·         Menos probabilidad de contraer enfermedades.
·         Menos accidentes.
·         Mejor aspecto del lugar de trabajo y de las personas.
·         Ayuda a evitar mayores daños a la ecología
 I.        Normas para Seisō:
·         Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
·         Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
·         Facilitar la limpieza y la inspección
·         Eliminar la anomalía en origen
 I.        Control e Informe Final:
Es necesario llenar el formato de Evaluación SEISŌ para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha. (Ver Anexos)
Seiketsu: Mantener la Limpieza, Estandarización o Señalizar Anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares.
 I.        Propósitos:
·         Prevenir el deterioro de las actividades de: Seiri, Seiton y Seiso.
·         Minimizar o eliminar las causas que provocan la suciedad y un ambiente de trabajo no confortable.
·         Proteger al trabajador de condiciones peligrosas.
·         Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y mantenimiento diario.
·         Hacer a los trabajadores felices dándoles la oportunidad de mostrar su talento y creatividad.
 I.        Beneficios:
·         La basura a su lugar.
·         Favorecer una gestión visual.
·         Estandarizar los métodos operativos.
·         Formar al personal en los estándares mínimos de trabajo.
·         Beneficios de Seiketsu
·         Mejora nuestra salud.
·         Desarrollamos mejor nuestro trabajo.
·         Facilita nuestras relaciones con los demás.
·         ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!



Normas para Seiketsu:
·         Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
·         Favorecer una gestión visual
·         Estandarizar los métodos operatorios
·         Formar al personal en los estándares

SHITSUKE: DISCIPLINA O SEGUIR MEJORANDO

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Hacer a las personas más disciplinadas y con buenos modales, en otras palabras se necesita fomentar nuevas costumbres y valores dentro de la empresa, se debe hacer énfasis en eliminar los paradigmas antiguos y adquirir otros más productivos. Cumplir con las reglas de la empresa y de la sociedad. Tener un personal más pro-activo.

Propósitos
Beneficios:
·         Generar un clima de trabajo actuando con honestidad, respeto y ética en las relaciones interpersonales.
·         Manifestar la calidad humana, en el servicio que brinda a los clientes internos y externos.
·         Fomentar el compañerismo y la colaboración para trabajar en equipo.
·         Mantener una actitud mental positiva.
Cumplir eficientemente con sus obligaciones en su puesto de trabajo.
 Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

LA TEORIA DE LAS SIETE ESES “ 7 S”
McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el? Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?.
 En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ? ese?.
 La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
 Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
 SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

  1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (?soft skills? y ?hard skills?).
  2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
  3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

  Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

Fortalezas del modelo 

  • Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de acción?.
  • Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
  • Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
  • Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
  • Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.