ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización.

La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
• Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
• El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
• El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.
• La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En la actualidad está cada vez siendo codificada más información en formato digital, para que así resulte accesible mediante ordenador. Asimismo, están confeccionándose herramientas que permiten buscar de forma efectiva en bases de datos, ficheros, 'páginas web, data warehouse, repositorios, etc., y de ese modo extraer información de valor añadido, capturar su significado, organizarlo y hacerlo disponible.

La Gestión del Conocimiento y su vinculación a los Data Warehouses
 
El hombre y el conocimiento que este posee y aporta a la organización es el valor más importante que tiene la entidad. Este precepto es reconocido y utilizado por el nuevo enfoque gerencial que es la Gestión del Conocimiento, cuya efectiva técnica de gestión implica adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organización, creando un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre todos los trabajadores y cuadros de dirección para que lo utilicen en vez de volver a descubrirlos.
En la actualidad se considera que la gestión del conocimiento ha dejado de ser una suposición para convertirse en una técnica efectiva de gestión.

Definición de conocimiento

El conocimiento es materia de estudio de distintas disciplinas, tales como la filosofía, la psicología, la gestión empresarial y, más recientemente la informática, por ello se encuentran diferentes definiciones según el punto de vista e interés de quienes se pronuncian. Aunque a efectos de este trabajo interesan sobre todo las definiciones más pragmáticas desde la óptica empresarial, conviene conocer, en aras de un mejor entendimiento y colaboración más eficaz con personas interesadas en las otras disciplinas, diversas definiciones así como la terminología que rodea al concepto conocimiento.

El conocimiento es un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor valor cualitativo.

El conocimiento comienza por los sentidos, pasa de estos al entendimiento y termina en la razón. Igual que en el caso del entendimiento, hay un uso meramente formal de la misma, es decir un uso lógico ya que la razón hace abstracción de todo un contenido, pero también hay un uso real.

La ciencia obtiene conocimiento siguiendo un método denominado método científico o método experimental, y al conocimiento así obtenido se lo denomina conocimiento científico.

Tipos de conocimiento

De las muchas clasificaciones que se pueden encontrar a efectos de este trabajo interesa la que divide al conocimiento en: tácito y explícito.
 
Conocimiento tácito. Este tipo de conocimiento es el que no está registrado por ningún medio y que sólo se obtiene por la adquisición de conocimiento de manera práctica y sólo es posible trasmitir y recibir consultando directa y específicamente al poseedor de estos conocimientos.

Conocimiento explícito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos con los que sería suficiente su conocimiento para el aprovechamiento de los mismos sin necesidad de interpretación alguna, expresándolo de una manera simple es “ la teoría”.
 
Nos corresponde ahora plantearnos cuál es la principal dificultad a la hora de abordar la gestión del conocimiento de una empresa. La materia prima de la que partimos es la información, en este caso, nuestra materia prima no escasea, más bien lo contrario, es excesiva. La información proviene de diversos entornos, clientes, personal, instituciones, etc.… Debemos eliminar la información redundante y obtener conclusiones de la información revelante. Estas técnicas de análisis son, entre otras, Data Mining (minería de datos) y Data Warehouse.
 
- Data Mining: Conjunto de técnicas empleadas para el proceso de captación y análisis de la información disponible en el repositorio de la organización o, mejor aún, en el repositorio de Data Warehousing. Emplea técnicas de exploración de bases de datos, permite el tratamiento estadístico de los  datos e incluye en la mayoría de los casos, diversos formatos para la salida  de las conclusiones.
 
- Data Warehousing: Almacén organizado de toda la información de la que
dispone la compañía. Dicha organización permite el análisis y acceso a la
información desde los distintos ámbitos de una actividad de negocio
(ventas, producción, finanzas).
 
Evolución de las Organizaciones hacia la Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento -GC- en un sentido amplio necesita de múltiples actuaciones en las organizaciones que desean llevarla a cabo, y que afectan a la propia organización, las personas que la integran y los medios informáticos utilizados. En relación con los últimos, el Data Warehouse constituye parte esencial de los mismos.

Un proyecto de desarrollo de un Data Warehouse, es sobre todo y ante todo un proyecto - GC - y requerirá que en la empresa u organización que se lleva a cabo:

Evolucione su cultura empresarial para hacerle posible.
Disponga de equipos humanos convenientemente preparados para       desarrollarle.
Utilice una metodología de desarrollo que facilite la gestión y control del proyecto.
Disponga o adquiera herramientas informáticas que permitan tanto su análisis y diseño como su posterior desarrollo y puesta en producción.

Para llevar a cabo con éxito un proyecto de GC o un proyecto Data Warehouse es necesario que exista un balance adecuado entre "equipo humano" y "tecnología". Hoy desgraciadamente no todas la empresas se encuentran en esta situación, como pone de manifiesto un estudio realizado en 1996 por la organización American Productivity and Quality Center (http://www.apqc.org) en el que se constata que "el 85 % de las empresas tienen limitaciones para Gestionar el Conocimiento".

Un porcentaje alto de proyectos Data Warehouse no han alcanzado los objetivos previstos y algunos se cancelaron antes de su finalización. En el punto siguiente se describen las barreras mas frecuentes que afectan a los proyectos KM. Estas barreras pueden tomar un peso aun mayor si además el desarrollo del proyecto se lleva a cabo sin utilizar una metodología de desarrollo contrastada con su adecuación a estos proyectos específicos.

El primer punto de partida que debe de contemplarse es la propia Visión del Data Warehouse y las alternativas de desarrollo.

Un Data Warehouse debe de considerarse mucho más que un archivo de datos corporativo que resulta crítico para ejecutar con éxito las iniciativas de la empresa:

- Es también una enciclopedia especializada en los temas que afectan el quehacer de la empresa.

- Incorpora herramientas que permiten facilitar a los gestores, de todos los niveles de la organización, la información que precisan. No precisamente "consultas complejas", sino la información relevante solicitada, poniéndola a su disposición con fiabilidad y rapidez.

Tiene grandes analogías con un almacén físico, de aquí su propio nombre: Los sistemas operacionales son los que crean los "elementos de datos" que serán cargados en el Data Wrehouse. Algunos de estos elementos de datos se resumen y sumarizan como "componentes de datos". Los usuarios del Data Warehouse hacen sus peticiones, que les son entregadas como "productos de información", estos productos son creados a partir de los "elementos" y "componentes" que existen en el Data Warehouse. 

EL ALMACÉN DE DATOS (DATA WAREHOUSE), COMO SOPORTE PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La mayoría de las Organizaciones que ya han desarrollado sus primeros Sistemas de Gestión del Conocimiento, como hemos comentado en el informe previo dedicado a estos nuevos sistemas, han tenido en cuenta la necesidad de disponer del soporte informático de un Almacén General de Información que denominábamos en términos anglosajones "DATA WAREHOUSE", o al menos de una Almacén de Información Parcial y Resumida sobre una área de conocimiento crítico para la Organización, como pueden ser: 

Información Comercial, de Productos, Marketing, etc. Que en términos anglosajones denominamos "DATA MART". 

En la Metodología de desarrollo propuesta, comentamos la conveniencia de "establecer fases en el desarrollo de proyectos Data Warehouse". El primer proyecto nos debe de permitir crear la estructura general del Data Warehouse de nuestra Organización y el primer Data Mark totalmente operativo a partir del cual podamos extraer conocimientos que puedan aplicarse de forma inmediata al negocio.

Posteriormente el proyecto general, y de largo alcance de nuestro Data Warehouse, se irá desarrollando en fases sucesivas, construyendo progresivamente nuevos Data Marts, cuyos datos resumidos ó sumarizados serán extraídos del Data Warehouse en desarrollo.

De esta forma conseguimos los objetivos fundamentales: 

Disponer de una Almacén General de Información para toda la Organización. (El Data Warehouse de la Empresa). 

Disponer de Conocimientos críticos para el Negocio, según las propias prioridades de cada organización (utilizando los Data Marts progresivamente creados, y las herramientas de obtención automática de conocimientos más idóneas). 

Para acometer con éxito estos proyectos es prácticamente imprescindible utilizar herramientas CASE que nos facilitan el Análisis y Diseño, trabajando con metodologías de sistemas de información de la empresa como las presentadas.

CONCLUSIÓN

Al llegar al final de nuestro trabajo vemos que la administración del conocimiento representa una de las principales herramientas que se tienen en la actualidad para que las organizaciones logren un desarrollo estratégico en el que puedan aprovechar y maximizar la utilización de los conocimientos que se tienen y muchas veces no pueden reutilizar. Es indiscutible que las organizaciones tienen que alinear la tecnología de información a la estrategia del negocio, por lo que es importante que herramientas como la de la administración del conocimiento alcancen un desarrollo y madurez a corto plazo.

Esta herramienta apoyada comúnmente en el uso de la tecnología de información (aunque a lo largo del desarrollo dejamos en claro que no es necesario hacer una gran inversión para comenzar a ver los beneficios que otorga la AC) está en su época de auge y podemos apreciar que varias organizaciones están convencidas del beneficio que representa aprovechar conocimientos que ya se tienen y que realmente se pierden y lo más dramático es que en varias ocasiones son investigaciones o procesos que se llevan a cabo varias veces y que se tienen que comenzar de cero porque no se cuenta con la documentación apropiada que sirva de referencia.

Las ventajas que ofrece la AC son:

• Reducir costos, a través de la reutilización del conocimiento ya adquirido, logrando de esta manera que de los empleados no pierdan el tiempo en realizar de nuevo lo que otra persona ya hizo. 

• Que todos los individuos de la organización tengan acceso al conocimiento generado por la misma. 

• Mejora continua, ya que el tiempo que se gana se puede utilizar para mejorar los procesos de la organización. 

• Beneficios operativos y de negocios que a lo largo son muchos y en conclusión provoca que el negocio se torne más efectivo y eficiente, ya que se pueden ahorrar muchas horas de trabajo. 

El mantener información a tu disposición proporciona una ventaja competitiva, ya que se tienen conocimientos al alcance y se puede reaccionar de una manera efectiva en el entorno global que hoy en día vivimos.

Igualmente es importante no dejar de mencionar que el proceso para implantar este tipo de sistemas de información y conocimiento no es nada fácil, ya que presenta un esfuerzo, en el que todas las áreas de la organización, así como el compromiso de los integrantes para documentar toda la información que pueda llegar a ser compartida en la base de datos, porque el éxito depende en que la información está documentada en forma adecuada, y pueda utilizarse en el futuro.

Estamos convencidos que el éxito que se logre con la gestión del conocimiento abrirá el camino para que el resto de los componentes del Capital Intelectual (incluye otros aspectos además del conocimiento) sean reconocidos y tengan su lugar en los registros y en los estados contables. De esta forma, la brecha entre el valor contable y el valor de mercado de los patrimonios se irá cerrando de manera firme y sostenida, permitiendo unificar bajo un mismo sistema y una misma base de datos toda la información necesaria para, en lo interno, tener el control integral de las organizaciones y de estas hacia afuera, mostrar una situación patrimonial mucho más completa y cercana a su valor de mercado.

TEORÍA SITUACIONAL Y CONTINGENCIAL

TEORÍA SITUACIONAL

ORIGEN
 El origen de la Teoría Situacional se da a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas bus-cando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían res-puestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayu-dar a las empresas a ser más eficientes.

En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, donde trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.

En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Manage-ment of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasifi-car dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.

En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estra-tegia y que ésta utiliza la estructura organizacional.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and In-tegration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 rela-cionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la con-clusión que no hay una sola manera de organizar; y por lo tanto las organizaciones de-ben adecuarse a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor ma-nera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a

todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo. La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:

* Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.

* Como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede pro-porcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1. El tamaño de la organización.

a. Adaptación al ambiente.

b. Las tareas.

c. Las personas.

d. Las estrategias.

e. La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Adminis-tración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácti-camente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absolu-to, todo es relativo.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambien-tes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no uni-versal or one best way to manage).

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta va-riable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un admi-nistrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar de-cisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura de-be ser flexible y adaptable al ambiente.

TEORÍA CONTINGENCIAL

§  SURGIMIENTO

Surge cuando la Teoria. de las Relaciones Humanas entra en decadencia (1947);  La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa Surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces.

§  REPRESENTANTES  Simon , McGregor, Bernard, Argyris, Likert, Cyert,Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March William Dill, James Thompson, Jay Lorsch, Tom Burns, Idalberto Chiavaneto.

§  PAIS DE ORIGEN              Estados Unidos                E.E.U.U. e Inglaterra

§  ELEMENTO        

 Enfoca la participación del Hombre en las Organizaciones. Rechaza tomar la organización como una máquina. Propia estructura organizativa, Tipo de tareas a desarrollar, Procesos de la empresa, Sistemas de promoción

§  PRINCIPIOS

 La oposición fuerte de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica. Rechaza tomar la organización como una máquina Internos, relacionados con el nivel tecnológico, el tamaño y la cultura de la empresa.(Cultura=valores internos de la empresa). Según esta teoría a diferentes tamaños de empresa, culturas o niveles tecnológicos le corresponden diferentes estructuras organizacionales.

§  OBJETIVO GENERAL

Comprender mejor el comportamiento humano utilizando la motivación para mejorar la calidad de vida de las organizaciones. Identificar las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente, la tecnología y la Estructura.

§  OBJETIVO ESPECIFICO

Conocer las necesidades humanas por parte del Administrador utilizando la motivación para mejorar la calidad de vida de la Organización. Dar al ambiente, la tecnología y la estructura la mayor influencia en los sistemas administrativos.

§  FUNCIONES      

Definir los estilos de administración, sistemas administrativos  y sus características. identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación

§  CARACTERISTICAS         

El enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.       Presta atención al ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.

§  MOTIVACIONES

Relación de la Teoría con el contenido del cargo Ej.: los sentimientos del crecimiento individual, el reconocimiento provisional y las necesidades de autorrealización. Destacar que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales

§  APLICACIÓN DE LA TEORIA EN LA ADMINISTRACIÓN    

Búsqueda de soluciones democráticas y flexibles de los problemas organizacionales. Señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, depende de los parámetros particulares de la situación

§  PUNTO DE ENFOQUE   

Señala la mas fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en las teorías administrativas. Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar los objetivos de la organización

• ASPECTOS FUNDAMENTALES

 Incorporo la Psicología  de la Burocracia y amplio el campo de la teoría administrativa  Destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional

§  APORTES A LA ADMON DE NUESTRA EPOCA

El efecto de los factores motivacionales sobre el aspecto de las personas es mucho mas profundo y estable ya que cuando son óptimos provocan satisfacción en las personas La estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interfaz con el ambiente

·         FINALIDAD

Es posible integrar las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos de producción de una organización. Marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

En la década de 1970 surge el Desarrollo Organización (DO), como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
 Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
 La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas practicadas en una organización.
 Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

• Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

• Richard Beckhard:

 “Un esfuerzo planificado de toda la organización 

y administrado desde la alta gerencia para aumentar 

la efectividad y el bienestar de la organización por 

medio de intervenciones planificadas en los procesos 

de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de

 las ciencias del comportamiento”

De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de ciencias del comportamiento.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL DO
* Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
* Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organización intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalización. Satisfacción y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.
* Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la importancia del conocimiento experimentado.
* Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la organización.

Implica una relación cooperativa de colaboración entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
* Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofía del DO como:
1- Mejoramiento de la competencia interpersonal.
2- Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legítimos.
3- Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
4- Administración por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
5- Desarrollo de métodos de solución de conflictos. En lugar de los usuales métodos burocráticos basados en la represión, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética, se buscan métodos más racionales y abiertos.

ETAPAS DE IMPLANTACIÓN

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.
Se logra a través de las siguientes etapas:


1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situación actual de la organización. El diagnóstico abarca dos áreas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc.

2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización
Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el cambio; estas técnicas son diversas y su aplicación depende de los recursos, características y necesidades de cada organización.

3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.

4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes necesarios.

5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.


TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
* Desarrollo de equipos.
1. Nuevos equipos.
2. Grupos T.
3. Equipos de trabajo.
4. Equipos funcionales.
* Relación entre grupos.
1. Solución de conflictos.
2. Grid gerencial.
3. Confrontación.
* Fijación de objetivos.
1. Individuales.
2. De equipo.
3. De sistemas más amplios o de organización.
4. Administración por objetivos.
* Educación capacitación.
1. Competencia interpersonal.
2. Solución de problemas.
3. Fijación de objetivos.
4. Planeación.
5. Procesos de cambio.
6. Diagnóstico.

ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD

La Administración Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven comomaximizar productividad mientras se minimizan los costos aunque esta percepción a evolucionado gracias a herramientas como los 14 puntos de Deming. La Administración Total de Calidad hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente..La práctica de la calidad es común en las empresas de hoy día no importando el giro aunque su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar diversas empresas de servicio con la aplicación TQM, este como factor más de diferenciación y bajo una adecuada implementación paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades .

Tres Dimensiones de TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.

Administración Diaria es la administración de las operaciones de la administración día a día Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización. 

Administración de Políticas Se enfoca en dirección estratégica para lograr objetivos de la compañía. 

Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después. 

Administración multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles, satisfacción de los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran escala.

Importancia de TQM

Características Importantes de la Administración dela Calidad Total

Laimportancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello esnecesario mostrar las características que conllevaaplicar un modelo de TQM en la organización

 a. Lasatisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva enel mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno yexterno, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad .Por consiguiente, las empresas deben determinarcuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientosque permitan satisfacerlas.

 b. Los directivos principales deben actuar condeterminación para establecer la calidad como valor fundamental que ha deincorporarse a las normas administrativas de la compañía.

 c. Los conceptos de calidad hande exponerse claramente e integrarse plenamente a todas lasactividades de la compañía.

 d. Los directivos deben establecer un ambienteempresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar lacalidad.

 e. Las compañías deben dirigir su atención a laparticipación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos losniveles. Esta atención deberá reforzar elcompromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.

 f. Los sistemas de Administración de la Calidad Total,para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático derecopilación evaluación y administración de datos.

 g. Los proveedores deben estar asociados plenamentea la Administración dela Calidad. La estrecha relación entreproveedores y productores es mutuamentebeneficiosa

Conclusiones

Como se puede observar la Calidad Total esun cambio cultural necesario y profundo, una filosofía acerca del manejointegral de la organización, mediante esos valores o creencias que deben ser compartidas por todos sus integrantes,éste constituye un requisito indispensable además del cumplimiento delos siguientes aspectos no menos importantes para que sea aplicable:

 1. Apoyo e integración de ideas, con la alta direccióno gerencia.

 2. Creencia,sentimiento, participación y práctica de la calidad comovalor fundamental por parte de toda la organización.

 3. Recursos Humanos bien formados, capacitados,motivados y entusiastas delas técnicas de la Calidad Total.

 4. Búsqueday establecimiento de parámetros de medición en toda la organización. Esnecesario que la calidad sea mensurable, si no las mejoras no existiránnunca.

 5. Flexibilidadpara el mejoramiento continuo.

 6. Empleoadecuado de las herramientas, que sirvan para alcanzar los fines propuestos.

 7. Funcionalmente, el control de lacalidad se sugiere genéricamente, y debe estar a cargo de un departamentode calidad y éste debería depender de la dirección general, quien debería tenera su cargo básicamente a través de ese departamento:

 A.Administración de la Calidad.

 b.Control de la Calidad.

 c.Fiabilidad (Ingeniería-Diseño de Componentes).d.

Asistencia al cliente. En definitiva, la calidad nose controla sino que se diseña, se estructura preventiva y continuamente,donde todo hace a la calidad, desde atender al cliente, entregar en tiempoy con calidad certificada hasta eliminar defectos burocráticos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crearycontrolar procesos de nuestra organización así como también,el de los proveedores

JUST ON TIME

El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan losexistentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidosconsistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos,contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y elespacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando elconcepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos deformularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estasimpriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión deformularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse consistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block deformularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual esenviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central alrecepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban detransporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta paraque procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo lostiempos de preparación en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso deproducción tenemos:

• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

“La sobre producción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”

Por otra parte es menester mencionar losdesperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:

• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas

El Just in Time promueve a los efectos deincrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles dedesperdicios:

• La combinación de secciones en U
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)

• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es unanecesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materiasprimas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costosfinancieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es decuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos dealquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes,como así también el elevado costo de la administración, manipulación,transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productosterminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sóloconsume recursos.

REINGENIERIA

De acuerdo a MICHEL HAMMERla reingenieria es empesar de cero en una hoja en blanco por que se considera que practicamente todo lo que se hacia antes como empresas pareseria estar mal hecho considerando los resultados obtenidos.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteristicas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enferntar los grandes desafios de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacion no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor mas importante sio el cliente. el cambio de transformacion de un fenomeno espontadicol a algo permanese la competencia conla apertura de mercados pasa de un anbito nacional o regional a uno mundial. este entorno exige altos niveles de calidad servicios ecpeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

existen siete condiciones que deben formar parte de reingenieria para que llegue a un termino bueno:

• habilidad para orientar el proceso de reingenieria de acuerdo con una metodologia sistenmatica y amplia

• administacion coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas

• habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua

• habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

• hablilidad para visulizar y simulat los cambiol propuestos

• habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua

• hablilidada para asociar entre si todos los parametros administrativos de la compañia

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

la reingenieria exitosa se da de manera progresiva atraves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere informacion de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una guia basica de posicionamiento promover la reingenieria y controlar las espectativas son actividades similares ala de dcomercializar un nuevo producto

los equipos de cambio deben comprender las espectativas basicas del clinete potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta unica todo debe venderce sobre una base de continuidad por que dada la magnitus de los esfuerzos de reingenieria con facilidad la gente pierde de vista los objetivo

algunos beneficios de la reingenieria sara tangibles otos no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en linea de trabajo de Toyota, no puede tomarce solamente cuanto dinero puede ahorrar sino en la comodicad con la que el trabajador realizara sulabor y a concecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante mas años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

se necesita reingenieria en una empresa cuande:

• cuando el rendimiento de la organizacion esta por detras de la competencia

• cuando la organizacion este en crisis como una caida en el mercado

• cuando las condiciones el mercado cambian

• cuando se quiere obtener una pocicion de lider en el mercado

• cuando hay que responder a una competencia agresiva

• cuandola empresas es lider y sabe que debe seguir mejorandol para mantener el liderazgo

TEORIA NEOCLASICA

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.

Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA CLASICA

Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

• Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

• Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

• Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo,especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad

· Division del trabajo

· Especialización

· Jerarquia

· Delegación

· Distribución de autoridad y responsabilidad

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN.

Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

CARACTERISTICAS DE LA DESCENTRALIZACION

1. los niveles inferiores de la Jérica administrativa toman el mayor número posible de decisiones.

2. La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión.

3. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones

VENTAJAS

1. Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.

2. Quienes toman la decisión son los que tienen más información sobre la situación.

3. Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta moral entre los administradores intermedios.

4. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

DESVENTAJAS

1. Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrado

2. Mayor costo por al exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.

3. Riesgo de subjetivad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales

4. Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

CAREACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION

• Característica de la centralización, ventajas y desventajas.

Característica

1. La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando.

2. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad.

3. La autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupe en el organigrama.

4. La cadena jerárquica esta íntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas

1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones está generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales

4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales.

Desventajas.

1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancial.

2. quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

1. 3.Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

3. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

Organización lineal.

La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.

Organización funcional.

Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de unamáquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. Taylor comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.

Organización de tipo de línea-staff.

La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados).

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización.Concepto de departamentalización. Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como departamentalización.

Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización son:

· Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.

· Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por desempeñar.

· Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.

· Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde

· se realiza el trabajo.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

BIBLIOGRAFIA

• Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill

· http://mail.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad%20IV/Guia/Guia.pdf