Tres Dimensiones de TQM
Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.
Administración Diaria es la administración de las operaciones de la administración día a día Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.
Administración de Políticas Se enfoca en dirección estratégica para lograr objetivos de la compañía.
Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.
Administración multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles, satisfacción de los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran escala.
De acuerdo a MICHEL HAMMERla reingenieria es empesar de cero en una hoja en blanco por que se considera que practicamente todo lo que se hacia antes como empresas pareseria estar mal hecho considerando los resultados obtenidos.
Importancia de TQM
Características Importantes de la Administración dela Calidad Total
Laimportancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello esnecesario mostrar las características que conllevaaplicar un modelo de TQM en la organización
a. Lasatisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva enel mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno yexterno, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad .Por consiguiente, las empresas deben determinarcuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientosque permitan satisfacerlas.
b. Los directivos principales deben actuar condeterminación para establecer la calidad como valor fundamental que ha deincorporarse a las normas administrativas de la compañía.
c. Los conceptos de calidad hande exponerse claramente e integrarse plenamente a todas lasactividades de la compañía.
d. Los directivos deben establecer un ambienteempresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar lacalidad.
e. Las compañías deben dirigir su atención a laparticipación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos losniveles. Esta atención deberá reforzar elcompromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
f. Los sistemas de Administración de la Calidad Total,para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático derecopilación evaluación y administración de datos.
g. Los proveedores deben estar asociados plenamentea la Administración dela Calidad. La estrecha relación entreproveedores y productores es mutuamentebeneficiosa
Conclusiones
Como se puede observar la Calidad Total esun cambio cultural necesario y profundo, una filosofía acerca del manejointegral de la organización, mediante esos valores o creencias que deben ser compartidas por todos sus integrantes,éste constituye un requisito indispensable además del cumplimiento delos siguientes aspectos no menos importantes para que sea aplicable:
1. Apoyo e integración de ideas, con la alta direccióno gerencia.
2. Creencia,sentimiento, participación y práctica de la calidad comovalor fundamental por parte de toda la organización.
3. Recursos Humanos bien formados, capacitados,motivados y entusiastas delas técnicas de la Calidad Total.
4. Búsqueday establecimiento de parámetros de medición en toda la organización. Esnecesario que la calidad sea mensurable, si no las mejoras no existiránnunca.
5. Flexibilidadpara el mejoramiento continuo.
6. Empleoadecuado de las herramientas, que sirvan para alcanzar los fines propuestos.
7. Funcionalmente, el control de lacalidad se sugiere genéricamente, y debe estar a cargo de un departamentode calidad y éste debería depender de la dirección general, quien debería tenera su cargo básicamente a través de ese departamento:
A.Administración de la Calidad.
b.Control de la Calidad.
c.Fiabilidad (Ingeniería-Diseño de Componentes).d.
Asistencia al cliente. En definitiva, la calidad nose controla sino que se diseña, se estructura preventiva y continuamente,donde todo hace a la calidad, desde atender al cliente, entregar en tiempoy con calidad certificada hasta eliminar defectos burocráticos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crearycontrolar procesos de nuestra organización así como también,el de los proveedores
JUST ON TIME
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
- Atacar
las causas de los principales problemas
- Eliminar
despilfarros
- Buscar
la simplicidad
- Diseñar
sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad
bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales
producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de
formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,destrucción por humedad
y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios
reglamentarios o de márketing que invalidan losexistentes y el costos de
transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidosconsistentes en
realización de conteos, integración de formularios de pedidos,contabilización
de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y elespacio físico y de
estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando elconcepto de JIT
existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos deformularios
enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estasimpriman los
mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión deformularios
vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse consistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block deformularios o
repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual esenviado a Casa
Central una vez terminado el block o resma, Casa Central alrecepcionar los
mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban detransporte y envía el
Kanban de producción del block enviado a imprenta paraque procedan a imprimir
el block de reemplazo, ello es factible reduciendo lostiempos de preparación en
los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso deproducción tenemos:
- Sobreproducción
- Desperdicio
del tiempo dedicado a la máquina
- Desperdicio
involucrado en el transporte de unidades
- Desperdicio
en el procesamiento
- Desperdicio
en tomar el inventario
- Desperdicio
de movimientos
- Desperdicio
en la forma de unidades defectuosas
Por otra parte es menester mencionar losdesperdicios producidos por
los trabajos adicionales debidos a:
- Un
diseño deficiente del producto
- Los
métodos deficientes de fabricación
- A
la administración deficiente, y
- La
incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
- Acortamiento
del tiempo de entrega
- Reducción
del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
- Inventario
reducido
- Mejor
equilibrio entre diferentes procesos
- Aclaración
de problemas
El Just in Time promueve a los efectos deincrementar los niveles de
productividad y disminuir los niveles dedesperdicios:
- La
combinación de secciones en U
- Versatilidad
de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de
la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa
de polivalencia)
- Versatilidad
de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es unanecesidad imperiosa
producto de su escasez de espacios físicos y materiasprimas, en la Argentina la
escasez de capitales y los elevados costosfinancieros hacen imperiosa su
utilización. También el espacio físico es decuidar, sobre todo en zonas de
altos precios de terrenos, altos costos dealquiler o el costo de la
construcción y mantenimiento de grandes almacenes,como así también el elevado
costo de la administración, manipulación,transporte, control y seguridad de los
inventarios de insumos y productosterminados. El almacenaje es una
actividad que no agrega valor, sóloconsume recursos.
REINGENIERIA
De acuerdo a MICHEL HAMMERla reingenieria es empesar de cero en una hoja en blanco por que se considera que practicamente todo lo que se hacia antes como empresas pareseria estar mal hecho considerando los resultados obtenidos.
COMO NACIO LA REINGENIERIA
muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteristicas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enferntar los grandes desafios de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacion no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor mas importante sio el cliente. el cambio de transformacion de un fenomeno espontadicol a algo permanese la competencia conla apertura de mercados pasa de un anbito nacional o regional a uno mundial. este entorno exige altos niveles de calidad servicios ecpeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA
existen siete condiciones que deben formar parte de reingenieria para que llegue a un termino bueno:
• habilidad para orientar el proceso de reingenieria de acuerdo con una metodologia sistenmatica y amplia
• administacion coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas
• habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua
• habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
• hablilidad para visulizar y simulat los cambiol propuestos
• habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
• hablilidada para asociar entre si todos los parametros administrativos de la compañia
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
la reingenieria exitosa se da de manera progresiva atraves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere informacion de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una guia basica de posicionamiento promover la reingenieria y controlar las espectativas son actividades similares ala de dcomercializar un nuevo producto
los equipos de cambio deben comprender las espectativas basicas del clinete potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta unica todo debe venderce sobre una base de continuidad por que dada la magnitus de los esfuerzos de reingenieria con facilidad la gente pierde de vista los objetivo
algunos beneficios de la reingenieria sara tangibles otos no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en linea de trabajo de Toyota, no puede tomarce solamente cuanto dinero puede ahorrar sino en la comodicad con la que el trabajador realizara sulabor y a concecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante mas años pero esto no resulta tangible para los gerentes.
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
se necesita reingenieria en una empresa cuande:
• cuando el rendimiento de la organizacion esta por detras de la competencia
• cuando la organizacion este en crisis como una caida en el mercado
• cuando las condiciones el mercado cambian
• cuando se quiere obtener una pocicion de lider en el mercado
• cuando hay que responder a una competencia agresiva
• cuandola empresas es lider y sabe que debe seguir mejorandol para mantener el liderazgo
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